——石臺(tái)礦業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理紀(jì)實(shí)
題記：
當(dāng)幼鷹長(zhǎng)到足夠大時(shí)，鷹媽媽會(huì)把它們推下山崖。當(dāng)幼鷹往谷底墜下時(shí)，它們就會(huì)拼命地拍打翅膀，同時(shí)也掌握了生存的本領(lǐng)——飛翔。2015年，淮北礦業(yè)集團(tuán)公司對(duì)包括石臺(tái)礦業(yè)在內(nèi)的5對(duì)礦井充分放權(quán)，實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)政策，工資實(shí)行月度前備案制，上不封頂，下不保底。
面對(duì)煤炭資源枯竭、賦存條件復(fù)雜、開采難度大、生產(chǎn)成本節(jié)約有限等諸多不確定因素，一對(duì)政策性破產(chǎn)礦井如何在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下過好緊日子、窮日子、苦日子？面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的滾滾大潮，是乘風(fēng)破浪鏖戰(zhàn)潮頭還是隨波逐流任其左右？正當(dāng)大家為“如何走，走到哪里去”抉擇徘徊的時(shí)候，石臺(tái)礦業(yè)清醒認(rèn)識(shí)到“善變者興、守成者亡”的市場(chǎng)規(guī)律。用“實(shí)實(shí)在在、實(shí)事求是、腳踏實(shí)地”的三實(shí)精神，堅(jiān)定不移地走內(nèi)部市場(chǎng)化的路子，求新、求變、求生存。
下活“人”字棋
“經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)冬”的大背景下，是“坐以待斃”，還是“突圍求生”？石臺(tái)礦業(yè)遵循不破不立的辯證規(guī)律，應(yīng)勢(shì)而動(dòng)，順勢(shì)而為。
2013年，公司嚴(yán)格按照集團(tuán)公司《關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位定員的通知》要求，大刀闊斧地進(jìn)行了人事改革。先后整合單位14家，調(diào)整管技人員103人，待崗5人，上技能崗5人。機(jī)關(guān)、地面、輔助共分流104人（含5名管技人員）。把機(jī)關(guān)、地面輔助富余人員安置到基層辦事員、核算員崗位，基層單位置換下來的閑雜員全部充實(shí)到生產(chǎn)一線。
2014年，公司把各單位老、弱、病、殘不再適應(yīng)原崗位人員收回人力資源部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后重新分配崗位。組建復(fù)合型崗位，打造一支“一專多能”的職工隊(duì)伍。保運(yùn)一區(qū)司爐工，供暖時(shí)是司爐工，供暖結(jié)束后調(diào)配到物業(yè)科種植樹苗。生產(chǎn)單位后運(yùn)開車（皮帶）每日向綜合隊(duì)“買服務(wù)”，完成本崗位任務(wù)外的勞動(dòng)，用人單位根據(jù)貢獻(xiàn)大小另加“小費(fèi)”。
“市場(chǎng)化，說白了就是用最少的人干更多的活。到今年三月份，全公司在冊(cè)2334人，在崗2127（含返聘、離崗、預(yù)備區(qū)、與華塑對(duì)接）人，較去年同比減少406人?！比肆Y源部部長(zhǎng)朱峰告訴筆者，完全的市場(chǎng)結(jié)算模式，生產(chǎn)單位主動(dòng)減少崗位用工，后勤單位提高了服務(wù)質(zhì)量。
再擒“電老虎”
“三月份公司用電較元月份同比下降82萬度，降本61.5萬元，人均增收289.1元?！睆慕衲觊_始，集體開大安全例會(huì)成為石臺(tái)礦業(yè)另一個(gè)“新常態(tài)”?！肚灏鼌f(xié)議》全面推行以后，不但任務(wù)分解了，壓力也傳遞下去了。公司領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)職工講安全、學(xué)規(guī)章、明形勢(shì)，亮“家底”。
為進(jìn)一步降本增效，石臺(tái)礦業(yè)又制定包括“強(qiáng)化安全管理、生產(chǎn)與生產(chǎn)準(zhǔn)備、煤質(zhì)管控、減員分流、供電、設(shè)備、回收復(fù)用、修舊利廢（自治加工）、瓦斯抽排管加工廠、政策利用”在內(nèi)的降本增效《十個(gè)強(qiáng)化》管理措施。從節(jié)約一度電、一滴油、一張紙、一團(tuán)紗、一顆螺絲做起，減“肥”、減負(fù)、減虧損；收縮戰(zhàn)線，減少系統(tǒng)、優(yōu)化人員配置，探索薄煤層與大傾角開采工藝，不斷提升礦井服務(wù)質(zhì)量，延長(zhǎng)礦井服務(wù)年限；修訂完善《供用電管理辦法》，減運(yùn)輸系統(tǒng)、減少供風(fēng)巷道、減變電所、減風(fēng)機(jī)電耗、降損耗，保成本。優(yōu)化頭、面、系統(tǒng)，杜絕大馬拉小車現(xiàn)象；裝表計(jì)量，責(zé)任到單位、到人，月度考核兌現(xiàn)。井上、下，特別是主、副井檢修，井下排水等大功率裝備必須采取調(diào)荷避峰措施。由機(jī)電科牽頭，動(dòng)態(tài)稽查辦公室用電，重點(diǎn)打擊“長(zhǎng)明燈”、“長(zhǎng)流水”現(xiàn)象，千方百計(jì)降低電力成本。
打破“大鍋飯”
“大鍋飯、鐵飯碗，非砸不可！回頭看看昔日的供銷社、淮海商場(chǎng)、百貨大樓，一個(gè)個(gè)全部淹沒在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流。”知易行難，習(xí)慣了幾十年的生產(chǎn)、生活方式，一旦要改變，其難度可想而知?！芭碌米锶?，終究會(huì)被別人得罪。怕困難，終究會(huì)被困難壓倒！”在年初“推進(jìn)市場(chǎng)化管理”通報(bào)會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)斬釘截鐵。
為徹底打破“大鍋飯”，從去年開始，石臺(tái)礦業(yè)采取了一系列的剛性措施“清理門戶”。推行了由副總經(jīng)理負(fù)總責(zé)的扁平化管理機(jī)制。把原來掘進(jìn)區(qū)（含修護(hù)）整編為五個(gè)掘進(jìn)隊(duì)（一個(gè)修護(hù)隊(duì)），組建回收、下料專業(yè)化隊(duì)伍；把下料、回收、后運(yùn)開車、巷道清理、維護(hù)等輔助工作剝離出去，讓掘進(jìn)隊(duì)伍集中精力組織生產(chǎn)。組建隊(duì)級(jí)編制以后，每隊(duì)由一名隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)三名副隊(duì)長(zhǎng)，工資收入與隊(duì)里工效掛鉤。責(zé)權(quán)利的“捆綁”，解決了過去“工資普惠制”時(shí)期責(zé)任不清、權(quán)力不明的管理弊端，避免出了問題推諉扯皮現(xiàn)象。
“市場(chǎng)化管理的最終目的是把每一名職工的積極性都調(diào)動(dòng)起來?！本蜻M(jìn)三隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)徐喆說，過去，一個(gè)掘進(jìn)區(qū)三個(gè)隊(duì)，哪隊(duì)生產(chǎn)任務(wù)緊張保哪隊(duì)，月底工資統(tǒng)一平衡；干部跟班，點(diǎn)多面廣，難免有管理疏忽的地方。一旦出了事，不管在不在現(xiàn)場(chǎng)都要負(fù)管理責(zé)任。職工鬧情緒，干部有怨言。整合以后，雖然跟帶班人員有點(diǎn)緊張，工作是好干多了。
不搞“一刀切”
“既然是市場(chǎng)化管理，就應(yīng)該尊重市場(chǎng)規(guī)律。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵在于搞活、放開，不能‘一刀切’，畢竟每個(gè)單位的實(shí)際情況不同。即使有反對(duì)、有雜音也是正常的，是改革就允許失敗?！?/p>
預(yù)備區(qū)《Ⅱ3513工作面清包協(xié)議》“一炮打響”后，公司上下反響強(qiáng)烈，褒貶不一。為總結(jié)、完善《協(xié)議》，推動(dòng)市場(chǎng)化管理的科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)發(fā)展，公司先后組織座談會(huì)與專題調(diào)研活動(dòng)，廣泛征求基層的意見建議。
在三月份市場(chǎng)化推進(jìn)會(huì)上，有人建議:工作面（掘進(jìn)頭）從放頂?shù)绞兆饕粋€(gè)單價(jià)執(zhí)行到底；引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工作面（掘進(jìn)頭）進(jìn)行投標(biāo)、競(jìng)標(biāo)，誰有本事誰干。四月份，公司2312北掘進(jìn)頭、Ⅲ315工作面清包協(xié)議全面執(zhí)行 “一口價(jià)”。
激活“小細(xì)胞”
運(yùn)輸區(qū)在石臺(tái)礦業(yè)《內(nèi)部市場(chǎng)化工資修訂意見》的基礎(chǔ)上，推行崗位薪酬差異管理，最大限度調(diào)動(dòng)職工主觀能動(dòng)性。該區(qū)制定《“ABC”工資差異化分配制度》，根據(jù)職工貢獻(xiàn)大小，實(shí)行同崗不同薪，拉開工資分配差距。鼓勵(lì)工資“大包制”，制定作業(yè)價(jià)格表，按價(jià)付酬，按勞分配。鼓勵(lì)班組自主管理，放權(quán)簡(jiǎn)政，賦予班組長(zhǎng)管理權(quán)力。把勞務(wù)納入市場(chǎng)化管理，職工收入與創(chuàng)新管理、小改小革成果掛鉤分配。該區(qū)規(guī)定：凡是在機(jī)電事故處理過程中“搬救兵”的，根據(jù)跟班干部、班隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)工三個(gè)等級(jí)，每分鐘分別按15、10、8元的標(biāo)準(zhǔn)支付“勞務(wù)費(fèi)”；鼓勵(lì)職工小改小革，激發(fā)職工自主創(chuàng)新的熱情。推行一專多能，一崗雙責(zé)，操檢合一。鼓勵(lì)工資“大包”制，制定工作量?jī)r(jià)格表，按價(jià)付酬。實(shí)行新的工資政策以后，各班組分別嘗到了“效率”工資的甜頭，紛紛要求減人提效。過去，架頭排矸系統(tǒng)定員7人，現(xiàn)在4人，在完成礦內(nèi)翻罐籠裝卸任務(wù)后，再集體去架頭排矸子，節(jié)約的崗位工資直接支付給承包小組。
二月份，該區(qū)建議在翻罐籠左側(cè)開一條鐵路“附加線”，用“歪把車”從主井下口裝車后直接拉到排矸架頭，減少了翻罐籠二次轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)，提高了工作效率。
繁榮“大市場(chǎng)”
把職工作為市場(chǎng)化管理責(zé)任主體的單位，不僅運(yùn)輸區(qū)一家。
采煤一區(qū)根據(jù)2014年區(qū)隊(duì)“職工收入、材料費(fèi)、修舊利廢、自制加工獎(jiǎng)勵(lì)、處罰”等“大數(shù)據(jù)”，分析各崗位工資差異，制定了《市場(chǎng)化分配辦法》，把個(gè)人貢獻(xiàn)大小與集體利益捆綁起來；制定輔助工工資分配辦法，讓工資分配公平合理。如送飯工，完成工作之外干活的，根據(jù)工作量支付額外工資，否則只拿本班工資，不享受班組效率“紅利”；通過反算，預(yù)算出每小班人均700分工作量“標(biāo)準(zhǔn)”分值。各班組收工后根據(jù)職工工作量打分，多勞多得。
“如4月10日早班出勤26人，班組合計(jì)工作量是21510分，除去總?cè)藬?shù)與標(biāo)準(zhǔn)分值得出1.18工作量系數(shù)。而當(dāng)日夜班，由于出勤人數(shù)少、干活多，班組工效達(dá)1.41。也就是說，上同樣的班，夜班職工比早班人均多收入的0.23倍的工資?！薄肚灏鼌f(xié)議》推行以后，觸動(dòng)最大的還有采煤一區(qū)區(qū)長(zhǎng)楊洪武，春節(jié)過后那幾天，楊洪武把自己關(guān)在辦公室里，查圖紙、算數(shù)據(jù)、想辦法、訂措施，研究了好幾天。
“大伙出來都是掙錢養(yǎng)家糊口的，同樣是一個(gè)班熬下來，人家掙300，咱弄個(gè)200，職工有情緒，隊(duì)伍就不好帶?！绷炕?、明朗的工作分配方案，崗位之間有目標(biāo)，有比較，就產(chǎn)生了動(dòng)力，班組長(zhǎng)不用操心，職工主動(dòng)找活干掙工分。班組與班組間比效率，比割煤，相互較勁。
班組細(xì)胞的激活，帶動(dòng)了區(qū)隊(duì)整體工作。三月份，采煤一區(qū)生產(chǎn)原煤52050噸。四月份，又簽訂了月產(chǎn)66000噸、完成70000噸另嘉獎(jiǎng)20萬的的《清包協(xié)議》?！叭绻茼樌瓿缮a(chǎn)任務(wù)，區(qū)隊(duì)人均工資至少在6350元以上?！辈稍L結(jié)束時(shí)，楊洪武說，只要出煤系統(tǒng)不受影響，完成任務(wù)還是有保障的。
筆者手記：
“當(dāng)所有的人都倒下，你半跪著就成功了?！薄敖裉旌軞埧幔∶魈旄鼩埧?，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽(yáng)。”集團(tuán)公司形勢(shì)任務(wù)宣講團(tuán)成員的一席話，激蕩心靈，耐人尋味。當(dāng)前，處在煤炭市場(chǎng)低迷經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口浪尖上，作為“老牌”煤企，除了前進(jìn)，我們別無選擇……
(責(zé)編 姚春雷)
